Mục tiêu S.M.A.R.T không có nghĩa là “dễ đạt được”

Quản trị Đúng cần bắt đầu từ Tư duy Đúng. Có những điều hiển nhiên nhưng sự thật là chúng… Sai

Rất nhiều suy nghĩ cho rằng mục tiêu cần “có khả năng đạt được” nghĩa là không khó. Cách nghĩ đó thật ra… rất tai hại.

Là một người “tuyên truyền” về OKRs, tôi thường nói rằng “Mục tiêu của bạn nên thách thức, mức độ khả thi hoàn thành ở mức 70% là tốt”.

Tuy nhiên, tôi cũng thường xuyên nhận được thắc mắc điều đó có đi ngược lại tinh thần của S.MA.R.T Goal (S.M.A.R.T KPI) hay không? Và tôi hiểu là mọi người đã hiểu nhầm về S.M.A.R.T.

Trong S.M.A.R.T, chúng ta có chữ A là Achievable, dịch ra nghĩa là “có thể đạt được”. Hãy chú ý từ “Có thể”, tức là… không chắc chắn.

Trong các thuyết về động lực, có lý thuyết của Edwin Locke. Locke tìm ra rằng khi một người tạo ra mục tiêu cụ thể và thách thức, thì động lực và hiệu suất của người đó sẽ tăng, nhưng cũng đồng thời chỉ ra rằng mục tiêu không nên quá phức tạp (quá lớn, thực thi quá phức tạp hoặc quá dài).

Để dễ hiểu hơn, bạn hãy tưởng tượng rằng mình cần đặt ra mục tiêu chạy bộ. Nặng lực tối đa mà bạn biết mình có thể chạy được là A km. Nếu bạn đặt mục tiêu nhỏ hơn hoặc bằng A, bạn sẽ khá “an toàn” khi chỉ chạy với mục tiêu đ ó. An toàn có nghĩa là bạn không khó khăn trong việc đạt mục tiêu và an toàn cũng có nghĩa bạn sẽ không xảy ra sự cố, rủi ro, thiệt hại gì khi chỉ chạy tối đa là A km.

Tuy nhiên, điều gì diễn ra khi bạn chỉ chạy dưới A km? Bạn sẽ không đạt được sự tiến bộ nào cũng như không học hỏi được thêm điều gì!

Bản thân tôi có khả năng chạy 10km một cách tương đối dễ dàng. Mục tiêu 21km tương đối khó khăn nhưng về cơ bản vẫn CÓ THỂ đạt được (và tôi đã làm rồi). Nhưng mục tiêu 42km thì thực sự nguy hiểm. Ứng với vòng tròn bên trên, A của tôi là 10km, B là 21km và C là 42km.

Một mục tiêu hiệu quả với tôi là lớn hơn 10km, nhỏ hơn 21km. Mục tiêu tiêu thách thức nhưng nguy hiểm là 42km.

Quay trở lại với S.M.A.R.T, chúng ta cần hiểu Achievable nghĩa là độ khó của mục tiêu thách thức, vượt ra khỏi phạm vi an toàn (không bao giờ chỉ nên đặt ra mục tiêu an toàn, trừ khi bạn không muốn phát triển), nhưng về cơ bản vẫn có khả năng đạt được chứ không nên là vô vọng. Để đạt được một mục tiêu S.M.A.R.T, vẫn cần có sự sáng tạo, đổi mới trong cách làm, sử dụng các nguồn lực một cách thông minh hơn hoặc bổ sung nguồn lực.

Tư duy về MỤC TIÊU THÁCH THỨC là vô cùng cần thiết đối với các cá nhân và với công ty. Trong bài viết về sai lầm khi nhận định một nhân viên là “tệ” chỉ vì người đó không hoàn thành mục tiêu, tôi có nói về mặt trái của việc đánh giá nhân viên dựa trên tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, tôi đã nhận được một số phản hồi (từ các sếp) rằng nếu không đánh giá thì nhỡ đâu nhân viên không đạt được mục tiêu công ty sẽ gặp nguy, và (từ các bạn nhân viên) các sếp tham lam lắm, nhân viên không việc gì phải đặt mục tiêu khó cho mình làm gì cả.

Những nhận định trên dựa trên các giả định sau:

1. Nhân viên không muốn nỗ lực hết mình, nếu không đánh giá và thưởng phạt thì nhân viên sẽ không đạt được mục tiêu.
2. Sếp không tốt, chỉ muốn có lợi bằng cách bóc lột nhân viên.

Với những giả định đó, Achievable càng dễ được suy luận rằng nhân viên chỉ nên đặt mục tiêu vừa sức (trong vùng an toàn), và dù có thế đi chăng nữa thì vẫn cần các biện pháp Cây Gậy & Củ Cà Rốt.

Tương lai mặc định của mỗi người chúng ta được quyết định bằng chính các giả định chúng ta đặt ra, muốn tạo ra một tương lai hoàn toàn mới, tạo ra một tập thể hiệu suất vượt trội, nhất thiết cần thay đổi các giả định.

1. Nhân viên muốn phát triển bản thân, muốn mình có giá trị bằng việc đóng góp vào mục tiêu chung của công ty.
2. Sếp là người lãnh đạo, dẫn dắt cả công ty tiến lên, đạt được các mục tiêu và muốn điều tốt cho nhân viên.

Chỉ khi có cho mình 2 giả định này, một công ty mới có thể kỳ vọng nhân viên của mình tự đặt ra các mục tiêu thách thức. Hay nói cách khác, thay đổi phải đến từ Sếp.

Quản Trị Đúng dựa trên một niềm tin rằng “về cơ bản con người là tốt”. Nếu thiếu đi tư duy này, các giả định sẽ luôn có xu hướng tiêu cực, và hệ quả là năng lực từng cá nhân, năng lực của cả công ty sẽ bị kìm kẹp (thật lãng phí).

Kinh nghiệm bản thân tôi và từ những công ty mà tôi đã cố vấn, thay đổi giả định và thay đổi các hành động của tổ chức dựa trên giả định mới, hiệu suất công việc răng X2 trong thời gian ngắn (3-6 tháng). Khó tin, nhưng đó lại là sự thật!

Nếu bạn có những phân vân, hãy comment trong các bài viết của tôi, phản hồi từ người đọc chính là gợi ý tuyệt vời để tôi viết những bài tiếp theo.

Hãy nhớ rằng, tư duy quản trị là một tập hợp các tư duy được liên kết chặt chẽ với nhau. Một bài viết không thể giải quyết các vướng mắc từ A-Z. Hãy coi chia sẻ của tôi là những ly cafe nhẹ nhàng, cứ mỗi ngày nhâm nhi một chút, bức tranh quản trị sẽ ngày càng rõ ràng.

Cảm ơn đã lắng nghe!

P/s: lời khuyên của tôi dành cho những ai đang đi làm nhưng không tin tưởng sếp và công ty của mình, hãy thay đổi niềm tin trở nên tích cực hơn hoặc rời đi và tìm cho mình người sếp mà bạn có thể đặt niềm tin, nếu không bạn đang lãng phí thời gian và làm bản thân mất đi cơ hội phát triển. Hãy hành động, đừng than vãn!

Đăng bởi: Cẩm Tú